如何愛上你的工作?

幾乎每個人都會思考這個問題:

我喜歡我的工作嗎?這是我一輩子要從事的職業嗎?

如果我能喜歡上我的工作,對工作抱有熱情,那麼我就會有動力去越做越好,我會變得更有上進心,也就更容易獲得成功。

而且就算不談成功,如果我能愛上我的工作的話,那至少我不會覺得工作是痛苦的,生活也會變得輕鬆許多,畢竟生活免不了工作。無論對誰來說,喜歡自己的工作都是利大於弊的,是值得追求的。

但怎樣才能愛上你的工作呢?

很多人會立馬給出這個答案——追隨你的興趣,選擇你感興趣的工作。

這聽起來非常符合直覺,如果你選擇從事你感興趣的工作,你就自然能夠享受這份工作。

但那或許只是錯覺。

為什麼「追隨興趣」不靠譜?

賈伯斯在史丹佛大學的一次著名演講裡就有說道:「你需要找到你所愛的東西,成就大事的唯一方法就是熱愛自己所做的事。如果你還沒有找到,那麼繼續找,不要停下來。」

這一演講視頻上載到網絡後,受到許多媒體追捧轉載,許多人都被賈伯斯的「找到你所愛」打動到了,畢竟這是聽起來激動人心又帶有說服力的道理——

如果我能做我最喜歡的工作,那我一定會很用心、很享受的做,然後我就能越做越好,然後就是更高的收入和美好的生活。

但只要你深入細想或嘗試實踐「追隨所愛,追隨興趣」這個道理,你就會發現許多的問題:

首先,你未必知道自己的興趣是啥,你的「真愛」是啥,就算你主動去找,你也不知從何下手。大多數人都有這個問題,所以大多數人選擇的職業都與自己的興趣無關,而是能做什麼就做什麼。

其次,就算你知道你感興趣的是什麼,但你感興趣的事情未必會有相應的工作,也未必能維持你的生計、帶來你要的收入。

2002年,心理學家羅伯特·瓦勒朗(Robert J.Vallerand)對539名加拿大學生進行了一項調查,調查問了這兩個問題:這些學生有沒有對某件事抱有熱情?如果有,那麼是對什麼事抱有熱情?

調查研究發現,有84%的學生抱有熱情,但在這些學生里,最常出現熱情的五件事情是舞蹈、冰球、滑雪、讀書和游泳,在所有被確認的熱情裡,有96%的熱情都是某種愛好或興趣,例如運動和藝術。只有4%的熱情與工作或教育有關。

人們感興趣的事情多數與娛樂有關,很多人喜歡旅行,然後就認為自己的興趣是旅行,應該思考如何把旅行當職業,但真能把旅行當職業寫遊記維持收入的人其實極少;很多人很享受玩電子競技,認為自己唯一感興趣的就是電子競技,但能把電子競技當作職業的人同樣是極少。

人們當然有意識到那樣的選擇是不現實的,所以真那麼做的人也很少。一些人會退而求次,選擇一個與興趣比較接近的職業,例如,認為自己的興趣是「玩電腦」的人,可能會選擇寫程序、製作遊戲。但這些人在深入進去之後就會發現,喜歡玩電腦和喜歡寫程序、製作遊戲是兩回事,到頭來他們依然未必會愛上自己的工作。

儘管還是有人打從一開始就喜歡一些「實際的工作」的,例如,一開始就喜歡寫程序,或者喜歡平面設計,他們打從一開始就以這些職業為目標上大學,培養技能,一切看起來很好。

但在這些為數不多的人之中,又有一大部份人會在工作一段時間後覺得厭倦,覺得自己未必真想從事這職業一輩子。

最可怕的情況或許正是如此——你千辛萬苦的獲得了你感興趣的職業,但卻在工作一段時間後開始感到厭倦,質疑你的「真愛」,接著你又開始在想,到底什麼才是你的「真愛」呢。

其實,相信「追隨你的興趣」的人,一開始就問錯了問題。

「愛上工作」的五個條件

興趣不是一個靜態的東西,而是一個動態的東西,人會隨著經歷不同事情而產生不同的興趣。一個人的興趣不是先天注定的,而是後天獲取的。

這意味著,你當下很感興趣的事情未必是重要的,你可能會在一段時間之後就不感興趣了,現在的你就算選擇了你感興趣的職業,也不能確保你會終身熱愛你的職業。

那麼,難道選擇自己討厭的職業會更好嗎?

也不對,你應該換一個思路,先不要去想「興趣或討厭」,你應該思考你需要什麼樣的工作才能糊口,你應該選擇你能勝任的工作,能維持你生計的工作,有發展前景的工作,無論它是不是你的興趣,在考慮了這些實際又緊迫的問題後,你專注在如何在這工作之上培養興趣、愛上這份工作。

這才是一種比較明智的策略——每個人的興趣都是透過後天獲得的,與其跟隨興趣選擇一份沒前途的職業,那倒不如先選擇有前途的職業,然後再讓自己愛上這份工作。(當然,如果你感興趣的工作有前途又能糊口,那麼跟隨興趣就不構成問題)

那麼問題來了,如何才能愛上你的工作呢?如何保持對工作的熱情呢?

要回答這個問題,我們得先看看讓人愛上工作的因素有什麼:

1.有進展,有成就感

哈佛商業評論的一篇文章《小進展大力量》裡,分析了經理人應該如何激勵員工的工作情緒,並提到了一些重要的因素:

經由詳盡分析知識工作者的職場日記,我們發現了「進展法則」:在上班日當中,最能激勵情緒、動機,以及觀感的事情,就是能在有意義的工作中取得進展。

長期而言,員工愈常體驗到這種進展,就愈有可能具備創意生產力。無論他們是想解開一個重大的科學謎團,或只是想製造一項高品質的產品或服務,每一天都有進展,即使只是一點小勝利,都會對他們的感受和表現造成影響。

對於一個設計師來說,這裡的「進展」(progress)指的可以是完成了作品的10%這類小進展,也可以是一次設計作品的突破嘗試這類大進展。

對於一個產品經理來說,這可能是產品的某個部分得到了一點提升的小進展,或者產品終於開發完成了的大進展。

而這些「進展」之所以能激勵工作的情緒、動機,說白了,就是因為這些實質的進展能帶來「成就感」,而成就感普遍被認為是培養興趣的主要元素。相反,如果你無論怎麼努力的工作都無法帶來任何實質進展,那自然會讓人覺得挫敗。

但要這個「進展法則」發揮效果需要一個前提條件,也就是下一項。

2.有意義

《小進展大力量》還提到:

研究顯示,可以朝目標推展,有多麼讓員工歡喜滿意。但回到前文所說,如果想激勵工作人員的成績表現,關鍵在於有進展的必須是有意義的工作。前進固然會提振你的職場心理,但只有當你在乎這項工作時才有效。

回想一下自己做過最乏味的工作。許多人舉出他們十幾歲時找到的第一份差事;譬如,在餐廳廚房裡洗碗盤,或是在博物館衣帽間幫人掛大衣。

這種差事實在談不上進步的力量,無論你多努力,永遠有更多碗盤要洗、有更多的大衣要掛;只有當一天結束打卡下班,或是一個星期結束領到薪水時,才會有些許成就感。

至於那些充滿挑戰和創意空間的工作,比如本文受訪對象從事的專業職務,只靠著「有所進展」、把工作做好這個因素,是不足以保證內在工作狀態良好的。

你可能也經歷過這樣無情的現實,某些時候、某些案子,即使你很努力,也完成了任務,依然覺得心情低落、沒有價值、充滿了挫折感。這可能是因為你認為那些業務太過於邊緣、無關宏旨。「進展法則」要能生效,工作本身對員工必須是有意義的。

1983年,史帝夫.賈伯斯(Steve Jobs)成功遊說約翰.史考利(John Sculley)離開當時在百事可樂公司(PepsiCo)做得有聲有色的職務,到蘋果電腦擔任執行長。

據說賈伯斯問史考利:「你希望將餘生用來賣糖水,還是希望有機會改變世界?」這一番說辭,賈伯斯運用了有力的心理戰術:人類的內心深處,都渴望做有意義的工作。

幸好,所謂「有意義的工作」,未必是要為市井小民推出第一部個人電腦,或是消除貧窮、治療癌症。一份工作,即使對社會沒那麼重要,如果對員工本人有價值,就是有意義的。

所謂的「意義」,可以簡單到只是為某位顧客製造一項實用且優質的產品,或是為某社區提供真誠的服務;也可能是對某個同事伸出援手,或是協助某個組織改善製造流程,以提高獲利。

無論目標崇高或謙卑,只要對工作者本身有意義,而且他很清楚自己的付出有所貢獻,這種進步就會鼓舞工作心理。

要知道「有意義」是一個很主觀的問題,對你來說有意義的事情對其他人來說未必有意義,反之亦然,重點在於你自己覺得這份工作的意義是什麼。

你可以嘗試思考,並寫下你從事工作的意義是什麼,你的工作是否幫助了他人,是否為世界帶來了什麼樣的貢獻,你又能夠如何增進這一份貢獻?

你可能會好奇,為什麼我把「有意義」和「貢獻他人」說成同一件事情呢?

一項研究在分析了11,000位來自不同行業的員工的數據後發現,最能說明工作是否「有意義」的指標,就是員工認為自己對他人產生了多少積極影響。

行文至此,我停下來思考了自己寫作的意義是什麼,幾年前我寫作的原因純粹是為了自己利益,但這一點在近期有所改變,至少我正嘗試去讓它改變,我在「關鍵評論網」裡的簡介是「只寫增進思考的文字」,因為我不只是想增進我的思考,也想增進你的思考。

我希望我有做到。

3.有投入

當一個人完全投入進去工作之時,心理學家會這樣描述他:「他進入了心流。」

「心流」(Flow)理論由米哈里·齊克森米哈里(Mihaly Csikzentmihalyi)提出,並對其進行了大量研究。我相信大多數人都已經對心流很熟悉,我在以前曾經多次提到心流,這裡就不多敘述了。

比較少人知道的是,「心流」除了和「高效工作」「專注工作」有關之外,心流也和幸福有關——心流不單只會提高產出,也能夠提高一個人的幸福感,換言之,能讓你更享受、滿意工作。

值得注意的是,這不是因為你在進入心流時會感到快樂或幸福(心流只會讓人感到專注與平靜),而是因為你會在心流結束後,回想評價你的工作狀態時感到滿意。

4.有正向情緒

一個簡單的說法是,你的人生出現多少的正向情緒,你就有多少的幸福。

但需要注意的是,正向情緒並不局限於喜悅或狂喜,還包括其他不那麼起眼的情緒,主要的正向情緒一共有十種:喜悅、感激、寧靜、興趣、希望、自豪、逗趣、激勵、敬佩和愛。

同理,你在你的工作裡體會到多少這些正向情緒,往往就意味著你會多熱愛你的工作——未必是全部十種都有,頻密的出現幾種足矣。

另外,有研究指出,正向情緒的出現會反過來讓人更高效工作、更有創意。

但是,怎樣才能在工作中獲得這些正向情緒呢?

有兩種方法,一種是透過改變你的主觀看法,可以說是俗稱的「正向思考」,如果你遭遇挫敗,那麼嘗試往好的方面想,你從失敗中學習了什麼;如果你獲得了進展,那麼你可以表達一下感激;如果你獲得了進步,你可以允許自己感到自豪;如果你不滿意眼前的工作,那麼你可以把它當作一個提升自己的跳板,這樣你就會感到希望。

另一種方法會在後面提到。

5.有被他人支持與肯定

同樣是《小進展大力量》中提到:

經理人要如何幫助部屬提振士氣、努力投入,並樂在工作?要如何促成部屬每日的進度?關於這點,可以運用我們常在最優上班日觀察到的「催化劑」和「滋養劑」。

「催化劑」指的是支持員工業務的措施,包括設定清楚的目標、容許自主性、提供充裕的資源和時間、協助業務、以開放的心胸從問題和成功中學習經驗,以及允許自由地交流想法。

「催化劑」的對立面「抑制劑」,包括了不能提供支持,以及刻意干擾員工業務。催化劑和抑制劑對工作進展會產生正面或負面的影響,因此最終會影響員工的內在工作狀態。但它們也有一種更直接的衝擊:當人們意識到自己擁有清楚而有意義的目標、充足的資源、攜手合作的同事等,工作情緒會立即提振,更想好好表現,對業務和組織的觀感也會改善。

「滋養劑」指人與人之間相互支持的行為,比如尊重、認可、鼓勵、情感慰藉與合作聯盟的機會。相對地,「毒化劑」包括了不尊重、打擊士氣、忽視他人的感受,以及人與人之間的衝突。不管是好是壞,滋養劑和毒化劑都直接且立即影響了職場心理。

催化劑與滋養劑,以及與它們相反的抑制劑和毒化劑,能改變人們對工作甚至自己的觀感,進而轉變工作的意義感。

舉例來說,如果經理人確保員工獲得推展業務所需的資源,就意謂著他們正在做的,是重要且有價值的事情。如果經理人肯定員工的表現,就代表他們對組織是很重要的。就這點而言,催化劑和滋養劑能賦予工作更高的意義,也擴大了進展法則的效應。

我知道,這有點超出可控的範圍了,我無法控制他人,讓他人給予我尊重、認可、鼓勵,這是五個因素裡面最難控制的一項。

儘管如此,這並不意味著我們無法爭取他人的給予我們尊重、認可、鼓勵,如果你表現良好的話,如果你品格良好的話,你會自然而然的受到他人的肯定,你根本無需嘗試去控制。

另外,你也可以透過在工作中建立人際關係來獲得支持。

綜合以上你會發現,這5種元素其實就是正向心理學之父馬丁·塞利格曼(Martin Seligman)提出的「幸福理論 2.0」(PERMA),亦即:

P = Positive Emotion 正向情緒。

E = Engagement 投入。

R = Relationship 人際關係。

M = Meaning 意義。

A = Accomplishment 成就。

有趣的是,在《小進展大力量》裡提到的研究並不來自正向心理學家,而是商學院,但該文章提出的論點就包含了其中三點,亦即「成就」、「意義」和「人際關係」,並在不同的段落裡分別提到了「正向狀態」對工作起到的積極作用。

可見 PERMA 這一理論也適合用來解答「如何愛上你的工作」這一問題。

那麼,我們要如何才能同時滿足上面這五種元素呢?

這聽起來好像會很複雜,但其實你只需要做到一件事情。

把工作做到極致

當我說把工作做到極致,我說的不是「完成任務」那般簡單,而是有意識的讓自己做到更好。只有當你把工作做到更好時,你才會總是進步,這樣,你除了能從「工作進展」中獲得成就感之外,也能從「能力的進展」中獲得成就感。

當我說把工作做到極致,我說的不是按照自己的標準來工作,而是要思考到底他人需要我們做到些什麼,只有當你這樣思考時,你才會做出能幫助他人的東西,亦即有人埋單的東西,你才能輕易的發現工作的意義。

當我說把工作做到極致,我說的不只是在「已知」的範圍內做到極致,還要大膽嘗試「未知」的極致,前者的極致是已經刻在經驗藍圖裡的,而後者是勇敢挑戰不確定性,擴展經驗藍圖。這樣,你才會持續感到挑戰性與趣味,更頻密的進入心流狀態。

當我說把工作做到極致,我說的不只涵蓋工作的態度,也涵蓋工作的成果。只有當你把工作做到極致,你才會打從心底的感到自豪,你才會感到由衷的喜悅,你才會對未來產生更大的希望。這些正向情緒會持續推動你前進,讓你更熱愛你的工作。

當我說把工作做到極致,我說的不只是工作成果,也包括個人的品格。只有當你的工作成果和「個人品格」都讓人感到可靠時,優秀的人才會看得起你,才會自動的找上你,和你搞人際關係。

當我說把工作做到極致,我說的是長期的、持續的把工作做到極致,上面所說的種種,才會開花結果。

把工作做到極致能帶來良性循環,你的完全投入能帶來進展,進展能帶來他人的肯定,他人的肯定能帶來意義,意義能帶來正向情緒,正向情緒會讓你更加投入於工作。

這一良性循環會讓你愛上你的工作。

在「愛上你的工作」這一問題裡,最重要的不是「做什麼」,

而是「如何做」。

最後,放上這篇文章的其中一本參考書《優秀到不能被忽視》,裡面提到一個有趣研究:

耶魯大學組織行為學教授艾米·瑞斯奈斯基(Amy Wrzesniewski)一直在研究人們如何看待自己的工作。還是一名研究生時,她便在《人格研究雜誌》(Journal of Research in Personality)上發表了一篇具有突破性的論文,探討工作(job)、職業(career)和天職(calling)的區別。

按照瑞斯奈斯基的表述,工作是謀生手段;職業是使工作漸入佳境的途徑;而成為天職的工作則是組成人生的重要部分,是個人身份的關鍵部分。瑞斯奈斯基調查了各種職業的從業人員,從醫生到程式師再到文員。

她發現大多數人可以堅定地將自己的工作劃分為這三類中的某一類。對於這種劃分,一個可能的解釋是,某些職業要優於其他職業。例如,根據激情假設預測,在與一般激情相匹配的職業人群當中,如醫生或教師,把工作真正視為天職的人應該佔有很高比例;而在不那麼光鮮的職業,即那種不會有人夢寐以求的職業裡,把工作視為天職的人應該幾乎沒有。

為了驗證這種解釋,瑞斯奈斯基觀察了一組職位相同、職責幾乎一模一樣的員工:大學行政助理。她發現了一個讓自己也很意外的結果:將自己的崗位視為職業、事業或天職的員工人數大致均等。

換句話說,工作類型本身似乎並不一定決定著人們對其喜好的程度。

瑞斯奈斯基的研究還沒結束。她調查了這些助理,想明白為什麼他們對待工作的態度會如此不同,結果發現,最能準確預測一名助理是不是將其工作視為天職的變數是她從事這份工作的年數。

換句話說,經驗越多的助理,越有可能愛上自己的工作。

「把工作做到極致」不是要你勉強自己去做到自己能力範圍之外的事情,也不是要求你事事都追求絕對完美,而是要求你盡可能的極致,在外部條件允許之下極致。

長期看來,「把工作做到極致」能讓你的職業前景更佳,最終還能讓你獲得事業上的成功。

這道理很簡單,但實踐起來很困難、很辛苦。決策心理學認為,人們傾向於「滿意原則」而不是「最好原則」,當你看到事情做到差不多了,你就會覺得滿意,接著你就不改進了,人們不會自發的做到最好。

換言之,要做到極致,你不僅需要花費大量的努力,還要花很多的毅力勉勵自己,才能把工作做到極致。

或許,這也解釋了為什麼真正熱愛自己工作的人不多。

你會發現,真正熱愛自己工作的人,會盡全努力把工作做到極致。

那些因為興趣而工作的人,則未必會把工作做到極致。

還有一類人,他們是滿足於自己工作,但不是熱愛。他們會把工作做到剛剛好,但也是不極致。

「把工作做到極致」或許可以被看作是一種工匠精神,但我並不是很了解一般的工匠精神是什麼定義,所以這裡沒有把它稱為工匠精神。

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