科技大佬的眼光與心態

我說的科技大佬,是特斯拉電動汽車公司的創辦人挨隆·馬斯克(Elon Musk)、亞馬遜網路商店的創辦人傑夫‧貝佐斯(Jeff Bezos)和谷歌的創辦人之一賴利·佩吉(Larry Page)等人。

他們都是科技大佬中的大佬,而且是極端中的極端成功者。

所以事先聲明,這篇文章或許不適合每個人使用。

嗯,真的。

簡單介紹一下,這星期解讀的是一本商業書籍,名字就叫《膽大無畏》(Bold),這本書在Goodreads網站入圍了年度商業好書,作者一彼得·迪亞曼迪斯(Peter H. Diamandis)本身就是一位科技大佬,是奇點大學的共同創辦人之一,作者二史提芬·科特勒(Steven Kotler)是《紐約時報》暢銷書作家。

這本書是迪亞曼迪斯和科特勒在觀察了許多名科技大佬後,總結出他們部分的商業邏輯和心態,還有許多借助科技力量創業的方法,其中包括如何獲得眾籌集資。

和往常同樣,這裡我只寫一些其中比較值得學習的概念,能增進思考的知識。

大佬的眼光——「指數型思維」

我們先來看看這一個著名的故事。

有個古代皇帝的故事,愛上一項稱為「圍棋」的遊戲,決定嘉獎此項遊戲的發明者。他把發明者召入宮並且宣布要滿足發明者的一個願望。

「陛下,我深感榮幸。」發明者喃喃說,「我的願望是你賞我一粒米。」

「只是一粒米?」皇帝很驚訝。

「是的,只要在棋盤上的第一格放上一粒米,在第二格上放上二粒米,在第三格上加倍至4粒,依次類推,每一格均是前一格的雙倍,直到放滿整個棋盤為止。這就是我的願望。」

皇帝高興的大聲說:「好!把棋盤拿出來讓在座的各位見證我們的協定。」

皇宮的人都聚集到棋盤邊,廚房的僕人一磅重的一代米送給發明者,發明者笑著打開了袋子。

「我建議你回廚房換一個大的袋子。」發明者對僕人說,皇宮裡的人大笑起來,誤認為這句話是諷刺的意思。然後發明者開始在棋盤上擺放米粒,每放一格便倍增米粒的數量。

當第一排的8個格放滿時,1… 2… 4… 8… 16… 32… 64… 128粒米,旁觀者大笑著,指指點點。但放到第二排中間時,咯咯的笑聲漸漸消失了,而被驚訝聲所代替,因為小堆的米不久就增成了小袋的米,然後倍增成中袋的米,再倍增成大袋的米。

幾番周折後,得到一個不可思議的結論。一粒米在六十四格的棋盤上每個格倍增,最後是一千八百億萬粒米,總數是相當於全世界的米粒總數的十倍。

問你一個問題:荷花塘中間有一朵荷花,每隔一天它的數量就會翻一倍,在第12天時它就會蓋滿整個荷花塘,請問荷花會在第幾天蓋滿荷花塘的一半?

答案是第11天。

如果你答對了,那你就是用了「指數型思維」來計算增長;如果你的答案是第6天,那你就是用了「線性思維」計算增長。

答錯是正常的,因為人們一般是用線性思維對待「增長」這回事的,是不斷「+1的加法」,如1+1=2,2+1=3,3+1=4般,緩慢的累積。這種思維當然是正確的,我們生活中大部分的事物都是遵循線性的方式進行的,我們一天又一天的過,做事也是一件一件的做,我們習慣性的把任何事情都看作「+1」,這是日常生活中的一般思維。但這種增長非常緩慢。

而「指數型思維」則和緩慢的+1不一樣,指數型思維是1×2, 2×2,4×2,8×2 般的計算增長,用誇張一些的說法來說,在指數型思考中「所有東西都像荷花般增長」,用翻倍的方式計算事物增長的速度,正如上面故事中的發明者一樣。

舉個運用例子:

假設你是做市場營銷的,線性思維會告訴你要一個一個的增長你公司的客戶,你會思考如何用不同的廣告投放和營銷方式來吸引新客戶,執行持續和大量的+1。

而指數型思維則會告訴你,你要盡快把原有的客戶數目翻倍,而讓客戶翻倍的最好方式就是讓客戶為你做廣告宣傳。如果你有一千名客戶,那你就要想出一些能誘使這一千名客戶把你的品牌分享出去的營銷方案,例如「攜帶一位朋友同來既能享有五折」。你會思考如何盡快讓客戶翻倍成二千名客戶,然後你再次出招讓這二千名客戶翻倍成四千名客戶。市場營銷中有一中叫做病毒式行銷的方法,簡單來說就是要讓客戶群把你製造出來的訊息不斷的分享出去,而其背後的目的同樣是為了製造出指數型增長。

科技的增長就是遵循指數型增長的原理,而我們聽過又聽的經典例子莫過於摩爾定律(Moore’s Law)了。

在1965年,英特爾(Intel)共同創辦人高登·摩爾(Gordon Moore)留意到:電腦的中央處理器的計算速度,每隔十二到二十四個月就會翻一倍,而且增長速度會持續十年。但事實是,摩爾定律持續了超過五十年,而那也是你的智慧型手機比1970年的超級電腦快一千倍,但價格卻便宜一百萬倍的原因。

如果你想要獲得最快的發展速度,你必須從線性思維切換到指數型思維,思考——我要怎樣才能用最快的速度,把增長翻一倍?

提示:搭上進展神速的科技快車。

指數型發展的六個步驟

第一步:數位化(Digitalization)

你當然也可以以餐館老闆的身份,從一家餐館變兩家,兩家變四家餐館的增長你的生意,事實上麥當勞等連鎖店就是用這種方式增長到目前的規模的。但值得注意的是,數位化的產品比實體經濟擁有更靈活便捷的流通性,因此增長翻倍的速度來得更快,所需的成本也更加低廉。

舉個例子:如果你有一個儀器能將一碗咖哩面的味道數位化,直接刺激世界另一端,在電腦面前的人的大腦,讓他感受到咖哩面的滋味。那你這數位化的咖哩面就很有可能比你開咖哩面餐館增長快。得益於處理器的計算速度,計算機擁有足夠的計算能力計算複雜的咖哩味道的數據,因此你還可以開發另一個編輯味道的軟件,在最短的時間裡讓咖哩的滋味變得更棒。

這一個例子當然可能會科幻了些,但你知道其背後的意思是——翻倍的增長(無論是質量還是用戶量)更容易發生在數位化的產品。

第二步:潛伏期(Deception)

指數型增長的前期看起來像線性增長般緩慢,但在二十次的翻倍之後就能得到100萬倍的差別。

如果你是風險投資者,你可以用這種方式評估那些初創公司:「這家公司是否能持續將自己的產品的質量/用戶翻倍?翻倍一次要多久?他們能將其翻倍多少次才會遇到增長瓶頸?」然後你根據這些問題的答案給出一個權重,然後判斷是否值得投資。

如果你是創業家,那思考這個問題:「我們要如何才能夠讓產品的質量/用戶翻倍?翻倍一次多久?我們在翻倍多少次之後會遇到瓶頸?」

第三步:破壞(Disruption)

當某項科技技術或科技產品發展到一定的程度時,它們會大肆衝擊破壞現有的市場,例如,手機破壞了家用電話的市場,智慧型手機又破壞了一般手機的市場。汽車替代了從前的馬車,電動汽車也可能會在不遠的將來替代現在的汽車。

遺憾的是,破壞期總是發生在潛伏期之後,當某個行業開始被新技術衝擊破壞時,首當其衝的公司會遭受巨大的打擊,有些甚至就此倒下(如,柯達公司和諾基亞)。

第四步:消滅營收(Demonetization)

什麼東西最容易被大量的傳播,廣泛的使用呢?首先,它必須是免費的。

例如,谷歌和臉書都是免費的,但他們兩卻是美國最大的科技公司之一,為什麼?因為他們可以藉此收集使用他們服務的人的數據,並將這些數據傳換成服務於廣告業的資源。如果你在谷歌搜索「保險」這個詞,那谷歌除了會向你展示一些你可能想要的搜索結果之外,還會向你展示向他們付廣告費的公司,並以此賺取收入。

這當然已經算是常識了,但這只是消滅營收的第一層意思。

消滅營收的第二層意思是——技術的發展成熟到一定等級後,各公司會因為市場競爭的作用不斷把收費壓低,至到免費為止。現成的例子就是各類媒體,以前你要閱讀一份報紙就必須付費,但現在,你不用付費也可以閱讀到許多報紙的內容。

P.S.:我自己比較喜歡把「消滅營收」叫作「免費化」。

第五步:消滅實體(Dematerialization)

從前你需要帶著隨身聽、相機、遊戲機和計算機,才能隨時聽歌、拍照、玩遊戲和計算數學題目(有誰需要隨時計算數學題目啊)。但現在這一切都裝載在一個小小的機器裡,那就是智慧型手機。

可以這麼說:發展出越來越多的功能,並不斷整合到一個簡單的硬件中,是科技的唯一發展趨向。

消滅實體指的就是這一趨向。

P.S.:我比較喜歡稱「消滅實體」為「硬件整合」,因為硬件並沒有被消滅,只是被簡化整合到一個更小的實體之中。

第六步:大眾化(Democratization)

科技最終會融入生活,成為生活的一部分,讓每個人都使用科技,每個人都得益於科技。當前面的五個步驟發生之後,這一步會幾乎自然而然的發生。我認為,這一步是成功改變世界的結果。

當你理解了這六個步驟之後,再反觀生活中的許多出色的科技,你會發現,各種科技遵循的發展路線,其實極其相似。

大佬的心態

在一般人看來,大目標如「改變世界」、「射月計劃」、「創造新市場生態」等目標,是一種遙不可及的夢想,有些人甚至認為那是科技大佬們忽悠群眾的用詞而已。但對科技大佬們來說,這些目標其實只是剛好足夠難度、合理,或者足夠宏大去實踐的目標而已,並不是什麼遙不可及的目標。

科技大佬們認為,如果沒有這種程度的目標存在,那他們的公司將會失去一樣非常重要的東西——持續前進的熱情。

要知道「熱情」這個字雖然聽起來有點勵志雞湯的味道,但對於那些精英中的精英來說,強大的實力和能力是最基本條件,但能激起持續創造力的熱情才是造就大成功的關鍵。

在世界頂級企業的頂端,有的自然是是各式各樣的世界頂級人才,他們缺的永遠不是能力和高收入,而是能激發他們的鬥志與熱情的事情,於是企業的CEO們紛紛想出各種方法去激發員工(也包括自己)的工作熱情。下面介紹其中的幾招:

a. 大目標

剛才就有提到,只有足夠宏大的願景、目標,才能激發世界頂級人才的熱情。

例如,挨隆·馬斯克的目標就擁有巨大的吸引力(顛覆汽車、能源,甚至太空領域),特斯拉公司裡有許多員工都坦誠,外面不乏出更高價僱傭他們的公司,但他們更願意留在特斯拉公司裡工作,就算那裡薪水更少,工作時間更長也是如此,因為他們認為自己在那裡的工作更有價值,也對那裡的工作更有熱情。

我們待會還會再提到大目標能帶來的好處。

b. 快速迭代

Gmail並不是一誕生就那麼成熟,擁有這麼多種功能的,第一個beta的版本大約只有三種功能,研發團隊只需詢問用戶想要什麼,收集用戶給出的回饋,然後用最快的速度完成新功能,對產品整體加以改進,然後再次收集回饋,再加以改進。

這是一種快速的回饋模式,也是目前最盛行的研發模式,以前的軟件一般都會在一年之後才更新新的一代,但現在的軟件迭代最短可以縮短到一星期一次,甚至是一天一次。

無論是在新創公司還是頂級科技公司,這一研發模式都關係著產品的成長速度。

c. 臭鼬工厂模式

臭鼬工厂模式指的是,挑選一些出色的人才組成一個團隊,為他們設定一個大目標,然後將他們隔絕於公司的體制之外,進行嚴格的隔離。

這表面是為了保護團隊的創造成果,亦即商業機密。

但其深層的原因則是為了最大程度的激發團隊的創造力,隔離不但可以讓團隊擁有更大的創新空間與彈性,肩負更多的責任,承擔更大的風險,也將他們杜絕於官僚體制與組織惰性之外(組織惰性指的是滿於現狀的行為心態)。

臭鼬工厂模式受到頂級企業的廣泛應用,蘋果公司的Macintosh和Apple Watch,IBM的「深藍」國際象棋項目,都是在這種模式之中誕生的產品。

d. 心流

事實是,前面那三招也同時是為了激發源源不絕的「心流」而存在的。

你可能早已了解過心流理論,而這一理論如此著名並不是沒有原因的。

簡單來說,心流是一種全神貫注在自己所做之事之上的狀態。用武俠小說的語言來說,心流就是進入「無我狀態」,在這一狀態中,你忘記了時間,忘記了空間,忘記了自己,你只專注在你所做的。

心流是一種把自身能力充分發揮的狀態,是一個人在工作中能獲得的最好狀態,而這也說明了為什麼激發心流狀態對企業來說如此重要,而這同時也是許多人追求心流狀態的原因。心流還能讓你在完成目標後帶來更大的成就感和充實感,我認為,人們其實一輩子都在追求這種狀態。

心流理論由米哈里·齊克森米哈里(Mihaly Csikzentmihalyi)提出,並對其進行了大量研究。他發現心流狀態並不受意識控制,不是你要進入就能夠進入的狀態,而是需要你達到一定的條件才會出現的一種狀態,而其中最重要的條件是:明確的目標、立即性的反饋,以及適當的挑戰/技能比率。

第一條件「明確的目標」是讓你把專注力傾注的「標靶」,如果沒有明確的目標,你的專注力也就不知道能該放哪裡了。另外,「目標」和「明確的目標」是有差別的,而兩者的差別就在於——後者將想要達成的大目標切小,變成一個一個具體的小目標。例如,你想要成為最出色的歌手,那你的小目標就是把自己訓練好,或唱好下一場表演。

第二條件「立即性的回饋」指的是,你可以馬上知道自己做對了還是做錯了,如果做錯了你知道自己錯在哪裡,如果做多了你知道自己對在哪裡。立即性的回饋多見於運動、玩樂器、舞蹈等動用身體運動的事項中,在這些事項中你做錯或做對了什麼都一目了然。但在用腦的事項中,如:寫一份報告、做一項重大的決策等等。這個時候的立即性回饋就是你心中的那把尺。

第三條件「適當的挑戰/技能比率」則有關平衡,如果你面對的是一個你非常不熟悉的領域,而且你的目標太難達成,你會因為恐懼而難以專注;反之,如果目標太容易達成,你會覺得沒有挑戰性,也無需費心去專注了。最好的情況是,你知道你可以達到目標,但不是很確定能達到目標的情況。也就是說,在面對適當的不確定性時,或者說面對適度的風險時,是最容易進入心流狀態的。

看完了這三個條件後,你是否發現,前面提到的大目標、快速迭代和臭鼬工厂模式,其實是與激發心流的這三個關鍵條件是相應的呢?

大目標對應心流的第一條件「明確的目標」。快速迭代對應的是「立即性的回饋」,雖然快速迭代還說不上是「立即」,但面對比較複雜的事項來說已經是很快的回饋方式了。而臭鼬工厂模式對團隊進行隔離,讓優秀的團隊承擔更大的挑戰,則對應了「適當的挑戰/技能比率」。

這意味著,這三個「招數」能在更長遠的時間維度持續激發一群人的心流,而不是激發一個人的短時間心流。

在解讀這本書的過程中,我一度認為這是本勵志書,但事實上它又不是。

作者這位科技大佬輕鬆的談着其他科技大佬們的想法、創舉、工作方式,而幾乎不提「能力」、「努力」、「思考」、「資源」、「運氣」和「環境」等等必須的成功因素,就算談到「人脈」這一點時也只是匆匆帶過,這讓人感覺有點不太實際。

或許,作者認為這些前提早就應該根植在每個人的心中,因此無需反复再提才對。

我對著房間裡的白板,看著上面寫著的「膽大無畏」這一詞彙,進入了思考。

我看見我自己向自己潑了冷水。

請朋友們一起讀: