明知道團結力量大,為什麼還是選擇了競爭?

你可能聽說過,管理學裡有一個理論,叫做「鯰魚效應」,其意思是這樣的:

挪威人愛吃沙丁魚,尤其是活魚,但在海上補回來的沙丁魚通常會因為停止游泳而在返航的途中死掉,而死魚賣不出好價錢。只有一位漁民的沙丁魚總是活的,而且很生猛,而他的秘密是——把一條鯰魚放入漁船裡的魚槽。因為鯰魚以魚為主要食物,裝入魚槽後,鯰魚會四處游動,而沙丁魚發現這一異已分子後,會緊張起來拼命游動,如此一來,沙丁魚便會活著回到港口。這就是所謂的「鯰魚效應」。

「鯰魚效應」在各公司的管理中得到充分利用,管理者會特意引入一些外來的,有能力和經驗的新員工充當「鯰魚」,以刺激那些固步自封、因循守舊的懶惰員工,並為官僚帶來競爭壓力。這一方法能輕而易舉的引發兩者之間的競爭,讓舊有的員工,也就是沙丁魚們產生危機意識,工作效率也就隨之上升。

那這種管理方式有效嗎?

有效,這一方式能讓公司員工更努力的工作,也更有鬥志和上進心,許多大公司都是這麼幹的。

但更重要的問題是:這真是最好的管理方式嗎?

人類的競爭本能

這星期我選了這一本:《未來的競爭力不是競爭》(英文書名為:A Bigger Prize)進行解讀。作者瑪格麗特.赫弗南(Margaret Heffernan)雖然不是什麼博士教授,但卻自編自導拍了幾十部紀錄片和電視劇,為許多著名網站擬稿(如Huffington Post)。

也因此,我在閱讀過程中發現作者運用了大量的案例和故事闡述,也就覺得不出奇了了——作者赫弗南像個記者,嘗試用各種故事和案例把自己的道理說清楚,這為這本書增加了可讀性,但我卻不免感覺羅嗦。

無論如何,作者選了一個眾所周知的道理——「合作就是力量,協作比互相競爭好」,並以一本書的篇幅圍繞著這一個總所周知的道理說了一大堆,而最後的結論也可以用一句話帶過:「放棄針鋒相對的競爭,擁抱協作吧!那將產生更大的效率!」。

儘管如此,這卻不妨礙它成為一本值得閱讀的書。

為什麼呢?

因為我們雖然從小聽十兄弟的故事長大,知道團結就是力量,卻還是免不了陷入和他人攀比,和他人競爭的心態之中。

這一種競爭之心是天生的,從出生那一刻起就已經根植在我們的心中。例如,書中提到的一個有趣的研究:當嬰兒發現母親在看書的時候,並不會有太大反應。但當嬰兒發現母親和洋娃娃玩的時候,就會變得不開心。

洋娃娃並沒有要和嬰兒競爭,但嬰兒卻覺得父母對自己的關注被搶奪了,因此感到不開心,但這還只是小兒科,有另一項研究顯示,家中有弟妹的誕生,會使孩子調皮搗蛋的心態飆升93%,幾乎一倍的調皮!而這一切都是為了引起更多父母的關注。這一種妒嫉心在長大後會慢慢演變成「手足之爭」,正如你我所知道的,大部分成年之前的兄弟姐妹都會互相打鬧競爭,他們可能是為了搶奪玩具、食物、誇獎,或其他有形無形的獎勵,總之,他們會為各種事情而競爭。

要知道這一些行為並不是小孩子們理性的思考後做出決定:「嗯!我以後就要更加搗蛋一倍以吸引父母的注意!」,不是。而是人類天生的一種「應變機制」,是人類祖先在進化過程中發展出來的一種功能。

這種機制背後的主要原因,是因為人類嬰兒需要漫長的時間成長到足以照料自己,而在這段成長時期裡,尤其是在原始生活中,父母的悉心照料決定了孩子目前的存活率和未來的存活能力,如果孩子們不為自己爭取更多的關注,那他的存活率就可能下降。

事實上這種用調皮搗蛋來吸引父母關注的策略也很有用,所以才有「乖孩子沒糖吃」的情況出現。

但手足之爭只是一個開始,人們就算在成年後,也會很容易單方面的進入各種競爭心態,鯰魚效應為什麼管用?當公司引入一個有實力的新人時,公司並不用告訴員工「你們以後不用功我就讓新人替代掉你們的位置!」,員工會自然的感覺到新員工的威脅,無論他們有沒有作任何思考,他們都會直覺的感覺到情況可能不利,於是每個人都進入了備戰狀態。

而正是這種感覺有點不妥就投入競爭的心態,讓人們完全沒想過自己可能有更好的選擇——主動與這有實力的新員工協作,這樣大家都能獲得更好的成長和績效。

員工們知道團結就是力量,協作能將力量翻倍,但他們還是情不自禁的投入進競爭的心態之中,因為那是編寫在人類基因裡的「競爭本能」,每個人或多或少都會有的,而這種競爭本能會擴散到生活中的每個方面並發揮作用,無論是在陌生人之間的爭奪飯桌位,商業之間的逐利,友情之間的誰比誰強,誰比誰好看,手足之間誰是最出色的孩子,甚至是愛情裡誰握有主導權,都是競爭本能衍生出來的行為。

或許你會認為,這種競爭本能只出現在天生就樂於競爭的男性身上,那女性呢?

事實是,女性也一樣具備同等的競爭本能,認為女性天生不會主動競爭,天生不具備競爭力,那是以前傳下來的錯誤觀念。

行為經濟學家烏裡·葛尼奇(Uni Gneezy)對此做了一項研究,完美的推翻了這一假說。葛尼奇還寫過一本書《一切都是誘因的問題!》(The Why Axis),我們以後會找機會解讀他的這本著作。

葛尼奇閱讀了大量的文獻,發現男性的確比女性更具有冒險和競爭的精神,但他懷疑那是因為社會存在對女性比較柔弱、必須溫柔、不比男性主動等等的觀念,才造成女性不自信而更不願冒險和競爭。為了證明這一點,葛尼奇特意飛到印度的東北方觀察當地的卡西族(Khasi)——一個少有的母系社會,這社會裡的人們以祖母為核心、女性掌管一切財產和佔據重要的社會地位,男方都是入贅女方娘家,與我們一般的父系社會反過來。

另外,葛尼奇也去了坦尚尼亞找到當地的觀察馬賽族(Masai)——一個和卡西族的母系社會完全相反的,比較極端的父系社會,在馬賽族那裡,妻子的地位連牛都不如,而父親甚至不把女兒看作是孩子。

這兩個不同的社會擁有非常不同的文化,因此葛尼奇設計出了一個極其聰明的實驗,讓受試者進行一場投網球進水桶的比賽(因為兩族人都沒有特別擅長這一項比賽),並把受試者分成幾個不同的競爭小組,接著,他讓這些不同的競爭小組選擇這兩種不同的獎勵方式:

  1. 按比對手投入多幾球給獎勵。(亦即願意參與到競爭。)
  2. 按投入球數的給獎勵。(亦即不願意與其他小組競爭。)

結果顯示,在以上的選項中,父系社會的馬賽族男性會比女性更傾向於選擇第一個選項(願意競爭),而女性則更願意選擇第二個選項(不願競爭)。

而在母系社會的卡西族中,反而是女性更傾向於選擇第一個選項(願意競爭),男性則更願意是選擇第二個選項(不願競爭)。但讓人為之一振的發現是——卡西族中的女性甚至比馬賽族中的男性更願意競爭。

這意味著,女性並非天生就不願競爭,在女性佔有主導地位的社會中,女性甚至可以比男性更願意競爭。

事實上,女性也同樣敢於競爭的這一點,在我們的社會裡也可以得到驗證,男女平等的概念普遍化後,社會上出現了更多有成就的女性,2016年的台灣和韓國的總統都是女性。而在最近的奧運會上,美國女性運動員得金牌的比例甚至比美國男性運動員要多。(在一個世紀以前,男女運動員的比例是53:1)

總而言之,競爭之心,人皆有之,連從前被認為不愛競爭的女性也有,這是因為競爭本能是在人類的進化過程中不可或缺的一項重要元素。

作者赫弗南還在書中舉出了一個案例——某丈夫的收入比較高,在外工作打拼,支出一切費用,而妻子為了分擔丈夫的責任,因此留在家中照顧孩子,做好一切的家務,所有的家務都不讓她的丈夫碰。久而久之,妻子厭惡了這樣的狀態,但又無從宣洩,於是她開始劃地為王,把打理家庭視為自己的工作,並視自己為家庭中最高地位的人,她想讓丈夫感覺到她才是主宰著家庭的人,而他只能在外得意而已。結果丈夫就真的往外發展,在公司發生了外遇,兩夫妻最後落得離婚的下場。

雖然妻子已經是成年人,但我認為,妻子並不是在理性的思考後選擇:「嗯,既然我只能留在家中,那我就不要讓丈夫那麼好過,我要在家庭地位中戰勝他!」,而是因為當她把自己和丈夫作比較時,她自然的產生了競爭心理,她因此想證明自己比丈夫更有價值,才會發展出一系列此類的競爭行為。

但事實上,她大可以用不同的方式來展現自己的價值,例如,她可以向丈夫要求共同分擔家務和照顧孩子的責任,然後坦誠自己也想要發展自己的事業,可能不為金錢,只為充實自己的生活。如果她不想工作,她也可以選擇在家中發展自己的其他興趣,那可以是畫畫、寫作、音樂、廚藝、園藝等等。

或許,她其實也知道自己可以這樣做,只是她早已陷入競爭心理的陷阱而無法自拔。

無論如何,這背後的意義是——我們總是會毫無預警的陷入了競爭的心理而不自覺,那導致我們看不見協作的可能性,事情也就可能不會往好的方向發展。

說到這,有看過這本書的人可能會覺得我的解讀和原作的詮釋很不一樣(這或許也是這裡和一般的書評與說書的明顯不同之處)。是的,原作的詮釋方式更像是單純的把事情分成好壞,說說競爭帶來的壞處,談談協作帶來的好處,但卻沒有解釋為什麼很多時候,人們不考慮主動協作的原因,不是因為他們認為競爭比協作更好,而是因為他們陷入了本能的競爭心理而不自知。

而我認為這是原書所忽略的一個極為重要的重點,如果你沒有意識到這一點,那再怎樣談協作的好處都是無用功,你看不見自己的籠子。

自由協作是創造價值的最好方式

書中舉出了許多協作帶來的好處,但最吸引我注意的只有一項:平等,自由的協作,能創造更大的價值。(正如書本的英文標題:The Bigger Prize)

要了解這一點,我們需要接回開頭提到的鯰魚效應,想象你是一家互聯網公司的CEO,對你來說,運用鯰魚效應的管理方式很明顯不適合你的公司,你需要你的員工互相協作和啟發對方,你需要他們共同創造更有價值的事情,而非互相競爭,各自為政。

那你該怎麼做呢?

整合書中的資料,裡面給出了兩種方法,第一種方法比較保守,那就是主動鼓勵員工之間的協作,打造方便員工溝通的工作環境,去除「績效分級制」帶來的壓力,讓員工享有公司的股份等等。

而另一種比較激進的方法是:最大程度的放棄權力,放棄控制,給予員工們充分的信任和自由。

作者舉了一個例子:維爾福遊戲公司(Valve)的工作方式和一般的公司不太一樣,這裡沒有老闆,沒有工作說明,沒有工作階層。公司鼓勵每一位員工自己找最有價值的事情來做,你決定你自己要做些什麼,你決定自己的工作時間。有時你做完一個專案後,你才發現你已經離你所屬的專業領域很遠了。

公司沒有階層,這大大減低了人們的競爭心理,而且每個員工都需要自行去邀請其他的員工一同協作,因此你可能會發現經常有人邀請你幫忙,而你可以選擇幫忙,也可以拒絕幫忙。當邀請太多時,你需要自行思考,並選擇你認為最有價值的事情去做。

維爾福遊戲公司是目前世界上最大的遊戲平台Steam的開發者,是世界上最成功的遊戲公司之一,他們把責任都放在員工們的身上,員工承擔起責任一起幹出了一些很了不起的事情。

但這樣做是有一個門檻的,那就是你得在僱人時選對人,而且最好是大量的選對人。

如果你對維爾福遊戲公司的工作環境有興趣的話,可以看一看《Valve 的員工入職手冊》,寫得很有趣。總而言之,維爾福遊戲公司的制度似乎體現了「最少管理就是最好的管理」這一種的智慧。

這聽起來非常的瘋狂,你可能會思考,某種行業或許不適合這種平面化公司(Flat organization)的運作方式,例如,銷售業或許就用不著這種方式,因為競爭制度的確被證明帶來了許多激勵效果,能讓公司的業績更容易提升。又或許,這種管理方式只出現在極端的案例。

我也是這麼想,事實上,以上這些話是我向我某位朋友談起這種管理方式時,我們提出的疑問。接著我們話鋒一轉,談起了我這位朋友的工作,他本身就是位銷售員,在銷售業工作了好幾年,始終保持每一個月都業績達標。他說,他實在想不明白為什麼自己明明已經完成分內事,也已經做得比他人出色了,老闆還依然對他遲到,上班時候上臉書,和其他偷懶行為操心。

「就算我的業績做得再好,老闆也會覺得員工遲到就是不好的,而業績好的員工遲到更是傲慢的表現,要像機械鐘那樣準時,要像牛那樣不知偷懶為何物,只知道勤奮工作才是好員工。每次想到這一點,就會讓我覺得老闆並沒有重視我的才華,反而專注在我的不是,這讓我不禁思考自己還該不該留在這家公司工作。」

我點點頭,然後笑著說:「或許你可以向你老闆提議我們剛才討論的管理方式…」

他回應道:「你別傻了。」

 

請朋友們一起讀: