如何讓員工更積極的工作？
如何保持與呵護孩子的興趣？
如何激勵自己完成某個目標？
這些是幾乎每個人都會遇到的問題，而你可能對以下常見的方法並不陌生：
企業會透過薪金來吸引體力或腦力勞動力，會透過提高獎金去強化員工的積極性，也會透過指責、減薪、解僱等懲罰手段來規範員工；父母也試圖透過糖果或讚美來強化孩子的某些行為，也會透過體罰或責罵來削弱孩子的某些行為。
這種利用人類「趨利避害」的本性，透過外部獎勵（如，給錢、表揚）來加強個體的某種行為，或透過外部懲罰（如，罰錢、體罰）來削弱個體的某種行為的方法，西方俗稱為「胡蘿蔔與大棒」（carrot and stick）。
我們甚至還會用胡蘿蔔與大棒的方法來對待自己——當自己完成了某個目標後，會購買一些禮物送給自己，會與家人朋友慶祝自己的成功；當自己做錯了某件事情時，我們會陷入自責、懊悔，我們會在心理或現實中用各種手段懲罰自己。
那麼，心理學家是如何看待「胡蘿蔔與大棒」這一方法的呢？這一方法是否真的有效呢？
那些金錢買不到的東西
在《獎勵的惡果》一書中，作者艾爾菲·科恩（Alfie Kohn）寫道：
社會普遍認同於一個觀點：激勵他人去做某事的最好方法，就是在他人按照我們的意願行動時給予獎勵。
學者們已經對此展開了討論，並將這一觀點的源頭追溯到行為主義的傳統。流行行為主義的核心觀點是：「如果你做這個，你就會得到那個。」
很少有人去審視這一方法的合理性，人們關心的是他們會得到什麼回報，以及在什麼情況下這些回報會得到承諾和兌現。我們理所當然地認為這是養育孩子、教導學生、管理員工的合理之道。
我們答應一個五歲孩子，如果他在超市裡不吵不鬧的話就給他買泡泡糖。我們給十幾歲的學生打A來鼓勵她更加努力地學習。我們對銷售員許諾，如果他銷售掉足夠多的公司產品，就可以到夏威夷度假。
但這樣做真的有效嗎？
在研究人員做的一個減肥實驗中，受試對象得到承諾，如果每次過秤顯示體重下降，他們就能每週兩次得到5美元的獎勵（那個年代5美元是不小的獎勵）。
剛開始時，那些得到獎勵的人確實收效明顯，可在之後的五個月裡他們的體重都反彈了。相反，那些沒有得到獎勵的人卻變得越來越苗條。
另一項大型研究招募了測試對象參加戒菸計畫，該研究結果發表於1991年。一部分測試對象每週上交進展報告並因此得到獎勵，另一部分測試對象則得到反饋（戒菸建議），以加強他們戒菸的動力，其餘的測試物件（控制組）則什麼也沒有。
結果如何？第一周獎勵組上交報告的人數是其他組的兩倍，但三個月以後，獎勵組的測試對象比反饋組，甚至比控制組的測試對象抽菸更多。
實驗還表明，獎勵組的測試對象撒謊說已經戒菸的可能性比其他組高一倍。事實上，對那些既接受獎勵又得到反饋的測試對象來說，「金錢獎勵反而削弱了有針對性的反饋帶來的積極影響」。獎勵不僅沒有幫助，而且是有害的。
與減肥和戒菸相比，關於如何運用行為主義理論幫助更多的人養成繫安全帶習慣的研究更多。有一位行為主義的熱心擁護者及其同事們選取了9家公司的28個方案來做效果述評，這些方案旨在促使員工繫好安全帶。
在6年間，他們觀察記錄了將近50萬輛汽車，結果發現，通過獎勵來促使繫安全帶的做法長期效果最差。
在後續的從一個月到一年以上不等的測試中，他們發現那些受到現金或其他獎勵的人，繫安全帶的人數從原來的增加了62%反而變成下降了4%，而沒有使用獎勵的方案則使繫安全帶的人數平均上升了152%。
該研究報告的作者們顯然事先沒有料到這樣的結果，他們不得不承認：「從即時和長期的角度來看，都是非獎勵策略的影響更大，這一點是基礎強化理論沒有預料到的，也是和理論不一致的。」
簡單地說，獎勵的最佳效果是短期的，要使行為變化持久，通常需要保持獎勵源源不斷。
我的一個銷售員朋友曾自豪的跟我說，他在教育他的侄兒時，使用了「基本的交易手段」，亦即乖乖聽話就給吃薯條作為「獎勵」，不聽話就不給薯條作為「懲罰」（注意：對人的感受來說，拿掉獎勵就等於遭受懲罰），後收效甚佳，他說教育小孩的最重要的就是搞清楚獎罰規則，這樣小孩才會聽你的話。
我相信不少人都持同樣的觀點。但上面的實驗告訴我們，這種策略在短期裡可以很有效，但只要獎罰的源頭消失後，獎罰的效果就會蕩然無存。
換句話說，無論我朋友的獎罰規則設定得多好，他的侄兒都很可能在他不在的時候，變得不再聽話。
另外，持續使用獎勵手段來影響個體的行為，不止會導致個體對獎勵產生依賴，而且還會對獎勵產生越來越高的期待——昨天一個糖果就可以讓孩子聽話，但今天可能要兩個糖果，明天可能要三個糖果。
總而言之，獎罰一般只在短期有效果，長期而言，獎罰帶來的行為改變是無法持續的。
那些獎勵能換來的惡果
但是，上面的實驗都是透過物質來獎勵被試的，如果我們換一個方式——透過讚美、表揚等方式來進行「心理獎勵」，會不會就有效果了呢？
書裡提到：
對表揚與成績之間的關係所做的研究出奇得少，大部分人相信，稱讚某人幹得出色就能使他在將來更有效地學習或工作。「如何管理」一類的書籍充滿了各種應該表揚員工的建議，但據我所知，沒有一項研究仔細考察過這麼做是否真的能改進工作表現。
不過，有兩位學者對收集到的有關課堂表現的研究材料做了回顧分析，其中一位發現，「表揚與學生的成績上升不相關」，而另一位得出結論：「教師表揚的頻率和學生學習的進步並不總是成正比，即使在兩者成正比時，其關聯性也太低，沒多大意義。」
最近的兩項實驗證明了這一點。在一項實驗中，以色列的五六年級學生被要求完成一項需要創造性的任務，與那些既沒得到表揚也沒受到批評的實驗物件相比，那些得到表揚的學生再接著做相似的任務時，完成的品質降低，甚至低於他們得到表揚前的品質。
同時，在一系列對美國大學生做的研究中，「表揚實際上一直使技巧性的工作表現受到損害」。研究人員得出結論：「這些結果表明，破壞技巧性工作的有效方法是提前準備好表揚完成任務者。」
看來，無論是物質還是心理獎勵（也可以說是社會獎勵），其效果都不盡理想，甚至有反效果之嫌。
更糟糕的是，還有不少心理學實驗指出，獎勵甚至會帶來創造力下降、判斷力下降等多種負面效果。書裡還提到：
1980年代，在創造力研究領域領先的特麗莎·艾瑪比爾發表了兩篇對使用獎勵予以抨擊的報告。
在第一篇報告中，一些年輕的富於創造性的作者們花了五分鐘時間來想想他們的工作能帶來的獎勵，結果他們的創作數量明顯不如那些沒有被要求這麼想的作者，而且他們創作的品質也低於他們自己原先的水準。
接著，艾瑪比爾對兒童和成年人進行了一系列的研究，在這項研究中，她要求兒童和成人完成各種任務，包括製作拼貼畫和編故事等。一部分受試物件得到實物獎勵，其他人則沒有。
結果再次證明了獎勵會扼殺創造力，而這與任務的類型、獎勵的種類、給予獎勵的時機以及受試物件的年齡等因素都無關。
到了1992年，研究人員不斷發現獎勵會削弱人們的表現。艾瑪比爾和她的同事發現，對於職業藝術家，如果某幅作品是受委託而作——即提前約好了報酬，那他的創造性就會大打折扣。
馬克·萊帕曾經是艾瑪比爾的導師，他和一位研究生一起做了個研究，他們召集了一些四、五年級的學生來完成一個類似於妙探尋兇的棋類遊戲任務。
與那些沒有獎勵承諾的學生相比，得到許諾說如果完成得好就能拿到玩具的學生不僅解決方法不夠系統，而且花的時間更長。更加令人不安的是，一個星期後，那些期望得到獎勵的學生在完成另一項完全不同的任務時，表現也不如沒有獎勵的學生。
安·波季阿諾和瑪麗·貝雷特則發現，和那些對學習本身感興趣的學生相比，那些受外部動力驅使——即學習是為了得到獎勵和他人的贊成、認可——的孩子較少運用高級的學習策略，在標準化學業考試中分數也較低。受獎勵驅使的孩子的成績甚至低於前一年考分與他們相同的孩子。
綜合上述，無論是物質還是心理上的獎勵，雖然都能短暫的刺激個體的積極性，但卻無法讓個體培養出長期的行為習慣，也無法讓個體的表現變得更好。
現在，我們知道獎勵帶來的效果如何，以及獎勵會對個體造成什麼負面效果，但更重要的問題是——
為什麼獎勵會導致這些負面效果呢？如果獎勵不管用的話，有什麼是管用的呢？
第三種驅動力
在另一本書《驅動力》（Drive，台版《動機，單純的力量》）裡，暢銷作家、管理思想家丹尼爾·平克（Daniel Pink）把人的行為驅動力分成了三種，平克指出：
第一種驅動力指的是「生物衝動」，其來自我們對基本生存的需求，例如對食物、安全與性的需求。
第二種驅動力指的是「外在動力」，其主要來自前面提到的「胡蘿蔔加大棒」，例如對獎金、社會認同的追求，以及避開懲罰、損失的慾望。
而第三種驅動力指的是「內在動力」——我們看看以下實驗就能明了：
哈利·哈洛（Harry F.Harlow）是威斯康辛大學心理學教授，在20世紀40年代，他建立了世界上最早研究靈長類動物行為的實驗室之一。1949年的一天，哈洛和其他兩個同事找了8只恆河猴進行為期兩周的有關學習行為的實驗。
研究者們設計了如下圖所示的一個簡單裝置。要解開這個裝置需要三步：拉出立銷，解開掛鉤，掀開有鉸鏈的蓋子。這一連串的動作對你我而言易如反掌，但對於實驗室裡不足14千克的猴子來說就要有挑戰性得多了。
摘自：《驅動力》 實驗員把這個裝置放在籠子裡觀察猴子們的反應如何，同時也為兩周後測試猴子解決問題的能力做好了準備。
但是很快，奇怪的事情發生了。沒有受到任何外界的鼓勵，實驗員也沒有給牠們任何指示，猴子就開始專心致志地玩起這個裝置來了，而且不解開不甘休，看起來似乎還很享受。
很快，牠們就弄明白了這個裝置是怎麼回事。等到哈洛第13天、第14天用這些猴子進行實驗時，牠們已經駕輕就熟。牠們時不時地解開這個裝置，而且速度很快，在三分之二的情況下能在60秒內解開。
現在，這就有點奇怪了。沒有人教這些猴子怎麼挪開立銷、鬆開鉤子、揭開蓋子，牠們成功了也沒有人給牠們食物或者感情上的獎勵，連一點點掌聲也沒有。這與靈長類動物行為表現的普遍觀點背道而馳，包括像人類這樣腦容量更大、毛髮更少的靈長類動物。
當時，科學家們認識到行為有兩種主要的驅動力（drive）。第一種驅動力是生物性驅動力：人類以及其他動物飲食以止餓，飲水以解渴，交配以滿足性欲。但這個因素在這個實驗中並沒有出現。
哈洛在報告中說：「解開裝置不會給他們帶來食物、水或性快感。」但是，僅剩的另一種已知驅動力也無法解釋猴子的這種特別行為。
如果生物性驅動力來自內部，那麼第二種驅動力則來自於外在動機：做出特定行為時環境會帶來的獎勵或懲罰。
對人類而言，這是千真萬確的，人類會對這種外力做出精確地反應。如果你承諾加薪，我們會工作得更努力；如果你說考試得A會有獎勵，我們就會學習更長時間；如果你威脅說遲到或者填錯了表就扣錢，我們就會準時到達，小心翼翼地填好每個表格。
但是這並不能解釋猴子的行為。哈洛也百思不得其解，你甚至可以聽到他抓腦袋的聲音。他寫道：「在這個實驗中觀察到的行為對動機理論提出了一些有趣的質疑，即便在沒有特別外部誘因的情況下也可以完成有效的學習，並維持這種學習。」還可能是什麼原因呢？
為了回答這個問題，哈洛提出了一個新理論，實際上這可以稱為第三種驅動力。他說：「完成任務取得的成績就是內在獎勵。」
猴子解開裝置僅僅是因為牠們發現這麼做很好玩，因為牠們喜歡這麼做，而這項任務所帶來的愉悅感就是獎勵。
如果這個觀點太激進，那麼之後發生的事情則更是只會增加疑問和爭論。也許這種新發現的驅動力，也就是最後被哈洛稱為內在動機（intrinsic motivation）的東西的確存在，但是顯然它從屬於前兩種驅動力之外。
如果猴子解開裝置可以得到葡萄乾作為獎勵，那麼牠們本應該會毫無疑問地表現更好。但是哈洛這麼做的時候，猴子們犯的錯誤卻越來越多，裝置解開的次數也有所減少。
哈洛說：「將食物引入現在的實驗，會打亂了牠們的表現，這一現象在之前的文獻中沒有提到。」
具體來說，第三種驅動力指的就是「內在動力」，它有多個源頭，它可以來自自身的興趣、成長的需求、助人的愉悅、成就感、滿足感等等。
而內在動力與前兩種動力最大的區別就在於——內在動力是自給自足、自得其樂的，亦即不依賴他人/外部因素，也能獲得滿足。
另外，與外在動力不同，內在動力往往更能促使一個人表現出更高的效率、創造力。
而《驅動力》這本書最大的亮點就是——平克指出，其實每個人都已經具備了內在動力，人們早已擁有了把事情做好的願望。
而這正是為什麼，當我們給予個體外在獎罰時，嘗試干擾個體的行為時，他們的表現變得更糟糕了——因為當我們那樣做時，我們其實是在用外部動力來取代個體的內在動力：
獎勵有時候很奇怪，它就像對人的行為施了魔法：把有意思的工作變成苦工，把遊戲變成工作。它通過減少內在激勵因素，讓成績、創造性甚至善行都像多米諾骨牌一樣接連傾倒，我們稱之為「湯姆索亞效應」（Sawyer Effect）。
這也是心理學家馬克·萊珀（Mark Lepper）和大衛·加蘭（David Garland）1978年編輯的一本研究集的題目。萊珀和加蘭早期的研究已經成為這一領域的經典之作，幾乎所有與積極性有關的文獻都會引用。
他們對幼稚園一個班級的兒童進行了幾天的觀察，找出了一些把自由活動時間用於畫畫的孩子，然後他們重新進行了一次實驗，觀察對這些孩子們喜歡的活動進行獎勵會產生什麼樣的效果。
研究人員把學生分成三組。第一組是「期待獎勵組」。他們拿出一張「好孩子」獎狀，用藍色的緞帶裝飾，上面還寫著學生的名字，告訴孩子們畫畫就能得到這張獎狀，然後他們問有沒有人願意畫畫。
第二組是「不期待獎勵組」。研究人員只是問他們願不願意畫畫，如果有人願意，等課程結束後，就會給他們一張「好孩子」獎狀。
第三組是「無獎勵組」。研究人員只問他們想不想畫畫，但是一開始不許諾給他們獎狀，最後也不給他們獎狀。
兩周後，研究人員再次回到教室。老師在自由活動時間擺好了紙和畫筆，研究人員則秘密觀察孩子們的表現。不期待獎勵組和無獎勵組的孩子們和實驗前一樣，饒有興致地畫畫，畫畫的時間也與之前大致相當。
但第一組學生，也就是期待有獎勵、最後也得到了獎勵的學生花在畫畫上的時間卻少了很多，興趣也沒之前那麼大了——湯姆索亞效應發揮出了威力。
儘管只是在兩個星期之內，這些誘人的獎勵還是把遊戲變成了工作，而這些獎勵在教室和辦公室裡是那麼地常見。
需要說明的是，不一定是獎勵本身破壞了孩子們的興趣。記住：當孩子們不期待獎勵的時候，獎勵對他們的內在積極性沒什麼影響。只有有條件的獎勵——如果你做這個，那我就給你那個，會產生負面效果。
簡而言之，給予外在獎勵就是用一個效果更差的驅動力，來取代原本就已經很好的驅動力。
但為什麼，外在動力和內在動力是此消彼長的呢？為什麼外在動力的介入會抹殺內在動力呢？
我的理解是，因為獎勵會改變人的目標與策略。
舉例而言，如果一個孩子自主的拿起書本閱讀，那可能是因為他覺得裡面的故事有趣，所以他拿起書本閱讀。他希望閱讀達到的目標是快樂，他的動機也來自於此，因此他會想盡辦法從書中獲取更多、取樂。
這時，如果你在他閱讀時對孩子說：「小明，閱讀是很好的行為，以後你每閱讀完一本書，就可以向我索取 100 元。」這100元對孩子來說效果實在是巨大，孩子一開始表現得更願意讀書了，而且花了更長的時間讀書。
但同時，孩子也忘了自己原來是為了有趣而閱讀。現在，他的動機與目標改變了，從「因為有趣」變成了「因為要賺錢」，他的閱讀動機是為了100 元，他或許會慢慢留意到，無論他是否用心讀好、讀的書是否有趣、他是否真的把書讀完，他都能得到 100元。
由於目標與動機不同了，所以他改變了策略，他開始加快自己的閱讀速度，甚至撒謊說自己讀完了某本還未讀過的書，以求獲得 100 元。而這時，如果你中斷100元的獎勵的話，他也就失去了閱讀的動機。
簡而言之，獎勵會導致目標的改變，目標會導致動機的改變，動機會導致策略的改變，而策略的改變會導致表現的改變。
我換一個比方可能會讓你更好理解這一點：進食。
在不同的情況進食，會有著不同的目標和動機。假設你今天在公司忙得不可開交，但午飯時間到了，你也覺得飢腸轆轆了，但你只有10分鐘的時間吃飯，所以你決定匆匆吃過就算。
在這種情況裡，你進食可能僅僅是為了「消除飢餓」、「維護身體」，你吃飯的速度會很快，也不會太在意食物是否很好吃。
但如果換一個情況，你現在正和朋友們在一家高級餐廳用餐，你進食的目的不只是為了「消除飢餓」、「維護身體」，更是為了「享受食物」，因此你進食的速度不會太快，你可能還會特意放慢速度，細細的品嚐佳餚的味道。
同理，同樣的一種行為，但如果個體的目標與動機不同，就會出現不一樣的策略。
當銷售員小明是為了外部獎勵（如，獎金）而工作時，他很可能不會花太多的心思把工作做得盡善盡美，他很可能不會為成交後的客戶提供優良的售後服務。反之，他會以「如何用最少努力獲取最多外部獎勵」為目標來制定工作策略。
相反，當小強是為了內在獎勵而工作（例如，他享受工作所帶來的挑戰性）時，他則可能願意花更多的時間去把工作做得盡善盡美，他會以「如何才能達到更高層次」為目標來制定工作策略。
我們也可以說，有時候外在獎勵不是無法產生效果——而有可能是其產生的效果太強大，以致於個體只注意到了外在獎勵，而忘了自身最初的內在動力。
激活內在驅動力的三大條件
首先，這裡值得把前面的重點再寫一篇，其實每個人都已經具備了內在動力，人們早已擁有了把事情做好的願望。
平克認為，與其透過外部獎罰來激發個體的動力，不如創造一個能激活人們內在動力的環境。
具體而言，平克提出了三個條件，這裡只簡略的說一說：
1. 自主性（Autonomy）
我們似乎天然的對「被他人控制」感到反感，相反的，我們每個人都有掌控自身行為、命運的慾望，我們有自由行為的慾望。
而自主性說白了，就是給予個體更多自由發揮的空間，讓個體對自己「如何工作」有一定的話事權，這能激發個體更多的去思考如何把工作做好。
平克寫道：
我們有時候忘了「管理」並非來源於自然。它不像樹木或者河流，它像電視或者自行車，它是人類發明的東西。
根據戰略專家加里·哈梅爾（Gary Hamel）的觀察，管理是一門技術。和第二種驅動力一樣，這門技術已經開始老化、嘎吱作響了。有些公司給齒輪上了點油，但更多的公司選擇將就著用，得過且過，其核心管理理念100年都沒有什麼變化，中心準則仍然是控制，主要工具仍然是外在激勵因素。
世界經濟現在依賴的是依靠右腦的非重複性勞動，而管理卻並未與之保持同步發展。但是，它最顯而易見的缺陷還會一而再再而三地出錯嗎？現在的管理與人類的天性不同步嗎？這種管理理念，即管理人而不是管理供應鏈，建立在對被管理者基本天性的特定假設之上。
它假設我們需要刺激才會行動起來或者邁步向前，如果沒有獎勵或懲罰，我們就會滿心歡喜地待在原地。它也假設一旦人們行動起來就需要指導，沒有嚴格可靠的指引，人們就會徘徊不前。
但這真是我們的本性嗎？我們一來到這個世界上就和被動、懶惰脫不了關係嗎？還是我們天生積極進取？
我相信後者：充滿好奇心、傾向於自我管理才是我們的本性。
我這麼說不是因為我是個天真浪漫的理想主義者，而是因為我的生活被小孩們包圍，我和我太太有3個小孩。你見過沒有好奇心、不自己指揮自己的一歲嬰兒或者6個月大的嬰兒嗎？我沒有！我們生來就是如此！
如果14歲或者43歲的時候我們被動懶惰，那不是因為我們天性如此，而是因為我們的「默認設置」被改變了。有些東西當然可以稱做「管理」。
管理不僅僅是老闆怎麼對待我們，而且也是深入到家庭、學校和生活方方面面的更廣泛的行為。也許管理不是對我們所謂被動、懶惰的本性採取的應對措施，而是改變我們的默認設置、造成被動、懶惰這種狀態的力量之一。
在自主性這一方面，可以參考我們討論過管理案例，例如，谷歌的「20%自由時間」政策，也可以參考維爾福遊戲公司（Valve）的平面化管理。
2. 專精（Mastery）
每個人也都能感受到成長所帶來的喜悅，每個人都是喜歡成長而不喜歡退步的。
讓個體體會到自己的工作有挑戰性、有成長空間，而不是一成不變、一無所獲的，才能夠讓其投入到工作裡，在工作裡產生心流。
我覺得平克所說的專精和我們前個星期談到的「心流渠道」是同一個道理，這裡就按下不表了。
3. 目標（Purpose）
先看一項實驗：
每年有近1300名大四學生從羅切斯特大學畢業，進入家長和教授所說的「真實世界」，開始一段新的旅程。愛德華·德西、理查·里安與他們的同事克裡斯多夫·尼米奇（Christopher Niemiec）決定調查一部分準畢業生詢問他們的生活目標是什麼，然後在他們職業生涯的早期對他們進行跟蹤。
儘管很多社會科學研究都是以學生志願者作為研究物件，但科學家很少在他們收好畢業證書走出大學校門後對他們進行跟蹤研究。而這些研究學者選擇在後大學時期這一時間框架內進行研究，是因為這段時間標誌著人們進入到他們成年人的身份和生活，是「至關重要的發展期」。
其中一些羅切斯特大學的學生抱有德西、里安和尼米奇所說的外在志向，比如說榮華富貴或者功成名就；另外一些人則抱有內在志向，比如說學習和成長，幫助其他人改善生活。
這些學生走出校門步入真實世界一兩年後，對他們進行跟蹤調查的研究人員會看看他們過得如何。那些帶有內在志向，而且覺得自己正在實現這些目標的人稱，他們的自我滿意度和主觀幸福感高於他們在大學的時候，他們的焦慮和抑鬱水準也相當低。
這也許沒什麼值得大驚小怪的。因為他們給自己設定了一個有意義的目標，而且感覺自己正在接近這個目標。在這種情況下，我們中的大多數人會感覺相當不錯。但是那些帶有利益目標的人身上表現出的結果就複雜多了。
那些認為自己正在實現目標（積累財富，獲得讚譽）的人稱，他們的自我滿意度、自我評價和積極情感水準並不比做學生的時候高。換言之，他們達到了自己的目標，但卻沒有因此而更開心。
此外，帶有利益目標的學生的焦慮、抑鬱和其他負面情緒均顯示有所上升，即便是他們正在實現這些目標。
滿足不僅僅取決於有目標，而且取決於是否有正確的目標。
簡而言之，一家公司是否有正確、真實、有進展的內在目標與良好願景，決定了管理層能調動多少員工的積極性。
同理，你對自身的內在目標有多清晰、多堅定，決定了你能調動多少自身的積極性。
而這就不得不說到，我在讀了以上三個條件後想到的「奧義」——那就是：
問問題。但要把上面的順序倒轉。
問你的員工，你在公司想達到的目標是什麼？你想提升自己哪方面的能力？你是否能想到更好的方式完成工作？
員工給出的答案不一定都對，但對你和他來說，都極具參考價值。
問你的孩子，你的願景是什麼？你想成長為怎樣的一個人？你要如何達到這些目標？
孩子或許給出的答案不知所云，但讓他思考這三個問題，能幫助他更早的找到內在動力，能幫助你了解他的動力源頭來自哪裡。
問你自己，我的人生目標是什麼？我想把什麼事情做好？我要如何行動才能達成目標？
要注意，問自己這些千篇一律的問題，不是為了獲得新的答案，
而是為了讓自己的注意力，從炫麗奪目的外部誘因，
轉移到內心最初的原動力。
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如果外在獎勵會降低個體的表現，那麼難道當雇主要請員工時，應該告訴他們不要拿工資嗎？
當然不是。
外部獎勵還是必須的，而且該給的都該給，不應該敷衍了事。因為人還有另外一個內在動力——追求公平。如果你給的工資或獎金有明顯不公的地方，那麼員工一樣不會變得更積極，甚至變得消極。
正確的做法是，讓公司文化注重在建立內在獎勵，而不是外在獎勵。
對於個人來說，少和自己談獎勵，多一些思考自己真正感興趣的、覺得有趣的、有挑戰的、有意義的事情。
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外部獎勵雖然不是長期的、最佳的良藥，但對很多企業來說，卻是「足夠好」、「門檻低」的手段。
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本文分成兩個部分，第一部分主要說的是「獎罰的惡果」，第二部分要說的是「內在動力」。
有關內在動力有更詳細的、更系統的知識點，其實在《如何愛上你的工作？》一文裡已有大量的介紹，因此可以把本文的第二部分看作對此主題的小補充。